”O Brasil pode virar um centro financeiro mundial em 20 anos”

Acionista do Itaú, Villela deixa a presidência da Federação Latino-Americana de Bancos com a ambiciosa proposta de atrair para o País as principais operações financeiras da região.

Fonte: Patrícia Cançado e Ricardo Grinbaum – O Estado de S.Paulo

Ricardo Marino Villela, acionista e executivo do Itaú Unibanco, acaba de deixar a presidência da Federação Latino-Americana de Bancos (Felaban). Em 2008, no auge da crise global, ele assumiu o cargo indicado pelos banqueiros brasileiros para conduzir as discussões do sistema financeiro da região. Além de checar a segurança dos bancos, a Felaban preparou estudos de bancarização e manuais de melhores práticas de crédito e de segurança jurídica. Villela, 36 anos, deixou o cargo com um plano ambicioso encaminhado: transformar o Brasil num centro financeiro de porte mundial, atraindo as operações financeiras da América Latina. “A energia de pensar grande é a mesma de pensar pequeno”, diz Villela. Na entrevista a seguir, ele falou sobre a internacionalização do Itaú, que está sob seu comando, sobre sua carreira e sobre as especulações de que pode ser o sucessor de Roberto Setubal na direção do banco.

Outros países da América Latina não têm um sistema financeiro forte como o do Brasil. Vocês tiveram de atuar em algum durante a crise?

Não. E a gente vê que supervisores em geral tiveram grande amadurecimento nos últimos 15/20 anos na região e foram bastante prudentes e conservadores. Apesar de não ser uma região homogênea, todos os países passaram pela crise com razoável tranquilidade.

Depois dessa experiência, como o sr. enxerga os bancos do Brasil?

Eu diria que o Brasil está no primeiro time. Pelo desenvolvimento da economia e pelas dificuldades que passou, precisou se adaptar para sobreviver. E fizemos coisas hoje que são referência no setor, que estão sendo copiadas inclusive pelos EUA. O sistema financeiro tem noções sólidas, com balanços bem capitalizados, pouco alavancados. A banca tradicional tem muita inventividade, há boa regulação e boa supervisão. Isso foram fatores muito importantes, mas não suficientes. Você precisa de uma boa governança – e a maioria dos bancos brasileiros tem – e um bom modelo de gestão de riscos, que a gente aprendeu a desenvolver com as dificuldades e volatilidade que passamos.

Que tipo de projeto o sr. propôs durante a sua gestão na Felaban?

Um dos projetos foi alavancar esse momento positivamente e buscar um protagonismo maior da região. A energia da gente pensar grande é a mesma de pensar pequeno. A gente deveria aumentar o volume de transações entre os países do sistema financeiro da América Latina, para não ter de fazer isso triangulado pelos grandes centros financeiros do mundo, por Nova York, Londres, Cingapura e Xangai, e que essa massa crítica pudesse criar um hub (centro) financeiro na região, aproveitando essas competências, esse aprendizado. E o Brasil, dada a sua liderança, poderia ser um candidato muito forte. Esse projeto, batizado de Brain, é para acontecer em 20 anos.

Na prática, o que seria isso?

Aumentar os fluxos de investimentos e capitais, de derivativos regionais, de processamento de informações, estimular o lançamento de BDRs (ações de empresas estrangeiras negociadas no Brasil) no mercado de capitais.

Como está o projeto hoje?

Essa deve ser uma parceria, que deve envolver todo o sistema.

Com quem vocês já negociaram?

Anbima, BMF&Bovespa, governo, Banco Central, Febraban. Estivemos com Henrique Meirelles, Guido Mantega. Falando em pensar e agir como gigante, uma das preocupações que eu tive foi de aproximar a América Latina da China. A gente estava muito ensimesmado na nossa microrregião. Na assembleia de Miami, no ano passado, pela primeira vez na história da Felaban, convidamos os principais bancos chineses para fazer parte dos painéis. Eles adoraram, começaram a fazer negócios, foram os mais requisitados. Alguns bancos chineses já pediram carta-patente para começar a operar no Brasil, dada a importância que eles dão para o nosso mercado. A gente começa a criar os primeiros vínculos para fazer a região ganhar mais importância.

O sr. agora vai assumir outro posto em alguma instituição?

Creio que minha contribuição foi dada. Tenho muito orgulho de ter participado dessa etapa num período tão crítico. Mas o banco está vivendo um momento muito importante na área de pessoas e na área externa, que vai requerer muito tempo, muita dedicação.

Quais são os planos do Itaú na área internacional?

Temos dois deveres. O primeiro é melhorar a rentabilidade, a eficiência e sedimentar a cultura nos quatro países onde estamos (Chile, Uruguai, Argentina, Paraguai) para conquistar o direito de eventualmente crescer para fora. Na parte não orgânica, o comitê de estratégia do conselho e o comitê internacional consultivo, dirigido pelo Pedro Malan, estão analisando as possibilidades. Posso dizer que nosso pipeline de análise está cheio, os bancos de investimentos batem na nossa porta toda semana. Mas tem uma disciplina para seguir, precisa ter o timing certo.

Que países estão no radar?

Países da América Latina precisam ganhar escala. Mas, sem dúvida, México, Colômbia e Peru são os países que chamam mais atenção – pelo tamanho da economia, pela estabilidade política e de regulação. A aspiração é ser um player global. Mas não se vira um banco global da noite para o dia. Apesar de estarmos entre os dez bancos mais valiosos do mundo, ainda não somos globais. E essa jornada é longa, demora 15 a 20 anos. Tem de ir com muita cautela, muita disciplina, para que não se destrua valor para o acionista e para que a gente não caia em nenhuma soberba, dado o momento em que o Brasil se encontra, que a moeda do Brasil se encontra, que o valor da ação do Itaú Unibanco se encontra. Os analistas de mercado nos cobram muito cuidado. E não adianta você querer comprar um banco. O banco precisa estar à venda.

Mas banco à venda tem, não?

Na América Latina é muito difícil. Tem mais banco à venda onde você não quer, como nos EUA, Europa.

E o que está à venda não é bom.

Comprar banco por um dólar você pode até conseguir. Mas o passivo que você compra é muito grande.

O sr acredita que vai haver concentração bancária na América Latina?

É uma tendência irreversível, ainda mais com esse entorno regulatório. Para os bancos permanecerem rentáveis e ganharem uma certa eficiência, eles vão precisar de escala, de balanços mais fortes.

Falando sobre a sua carreira, quando o sr. fez engenharia, já estava pensando em vir para o banco ou estava seguindo o caminho do Olavo, do Roberto (Setubal)?

Eu nunca tive intenção de trabalhar no Itaú, mas sempre tive vocação para trabalhar no sistema financeiro. Como todo ser humano, tinha pontos fortes e pontos fracos. Os fortes eram a parte de humanas. E tinha alguns gaps na parte de exatas. Quando eu fiz vestibular, meu objetivo foi desenvolver os pontos fracos e alavancar os fortes. Seria muito conveniente fazer administração, arquitetura ou direito. Mas escolhi pegar logo a estrada mais difícil. Porque eu sabia que, quando viesse a trabalhar no sistema financeiro, saberia resolver problemas. Meu sonho era trabalhar no Banco Garantia. Na época, nos anos 90, era o melhor banco de investimentos. E eu não fui aceito na primeira tentativa, fui rechaçado depois de 13 entrevistas.

Quem te rejeitou no Garantia?

Os sócios.

Quem te entrevistou nessa primeira rodada?

Marcelo Barbará, Marcelo Medeiros, José Olympio…

E eles sabiam quem você era?

Sabiam. E eles tinham dúvidas sobre a minha carreira no banco. E eu disse: eu quero ser conhecido pelo meu primeiro nome e não pelo meu sobrenome. Quero construir a carreira pelos meus méritos.

O que eles alegaram?

Que eu não tinha experiência. Posso ter vários defeitos, mas uma das minhas qualidades é a perseverança. Fui buscar um emprego para ganhar a tal experiência, coincidentemente no mesmo prédio do Garantia. Um ano depois, subi na vida (risos), e entrei para o Garantia. Comecei como office boy, na custódia, liquidando cheque, para conhecer o arcabouço todo. Foi uma escola fantástica. Fiquei dois anos, passei por várias áreas. Quando vi que o mercado financeiro mundial estava entrando em crise, decidi fazer um MBA fora. Nesse período, trabalhei no Goldman Sachs em Nova York e Londres.

Por que o sr. não queria o Itaú?

O Itaú, lá atrás, era muito burocrático, tudo muito lento, muito hierárquico, muito militar. O Itaú tinha uma carreira muito fechada, como o Bradesco.

Quando o sr. entrou no banco, deveria ter em mente que poderia fazer carreira até eventualmente assumir o banco. No mercado, o sr. é tido como sucessor natural do Roberto…

Essa especulação com relação a esse assunto de sucessão deve ser tratada com ele, pelo comitê de sucessão e de governança do banco. Cada dia é um dia. O que eu quero é fazer com excelência a minha missão de hoje. A gente não pode prever o futuro. O que me anima muito é estar à frente desse processo de internacionalização do banco.

 

Ricardo Marino Villela, acionista e executivo do Itaú Unibanco, acaba de deixar a presidência da Federação Latino-Americana de Bancos (Felaban). Em 2008, no auge da crise global, ele assumiu o cargo indicado pelos banqueiros brasileiros para conduzir as discussões do sistema financeiro da região. Além de checar a segurança dos bancos, a Felaban preparou estudos de bancarização e manuais de melhores práticas de crédito e de segurança jurídica. Villela, 36 anos, deixou o cargo com um plano ambicioso encaminhado: transformar o Brasil num centro financeiro de porte mundial, atraindo as operações financeiras da América Latina. “A energia de pensar grande é a mesma de pensar pequeno”, diz Villela. Na entrevista a seguir, ele falou sobre a internacionalização do Itaú, que está sob seu comando, sobre sua carreira e sobre as especulações de que pode ser o sucessor de Roberto Setubal na direção do banco.

Outros países da América Latina não têm um sistema financeiro forte como o do Brasil. Vocês tiveram de atuar em algum durante a crise?

Não. E a gente vê que supervisores em geral tiveram grande amadurecimento nos últimos 15/20 anos na região e foram bastante prudentes e conservadores. Apesar de não ser uma região homogênea, todos os países passaram pela crise com razoável tranquilidade.

Depois dessa experiência, como o sr. enxerga os bancos do Brasil?

Eu diria que o Brasil está no primeiro time. Pelo desenvolvimento da economia e pelas dificuldades que passou, precisou se adaptar para sobreviver. E fizemos coisas hoje que são referência no setor, que estão sendo copiadas inclusive pelos EUA. O sistema financeiro tem noções sólidas, com balanços bem capitalizados, pouco alavancados. A banca tradicional tem muita inventividade, há boa regulação e boa supervisão. Isso foram fatores muito importantes, mas não suficientes. Você precisa de uma boa governança – e a maioria dos bancos brasileiros tem – e um bom modelo de gestão de riscos, que a gente aprendeu a desenvolver com as dificuldades e volatilidade que passamos.

Que tipo de projeto o sr. propôs durante a sua gestão na Felaban?

Um dos projetos foi alavancar esse momento positivamente e buscar um protagonismo maior da região. A energia da gente pensar grande é a mesma de pensar pequeno. A gente deveria aumentar o volume de transações entre os países do sistema financeiro da América Latina, para não ter de fazer isso triangulado pelos grandes centros financeiros do mundo, por Nova York, Londres, Cingapura e Xangai, e que essa massa crítica pudesse criar um hub (centro) financeiro na região, aproveitando essas competências, esse aprendizado. E o Brasil, dada a sua liderança, poderia ser um candidato muito forte. Esse projeto, batizado de Brain, é para acontecer em 20 anos.

Na prática, o que seria isso?

Aumentar os fluxos de investimentos e capitais, de derivativos regionais, de processamento de informações, estimular o lançamento de BDRs (ações de empresas estrangeiras negociadas no Brasil) no mercado de capitais.

Como está o projeto hoje?

Essa deve ser uma parceria, que deve envolver todo o sistema.

Com quem vocês já negociaram?

Anbima, BMF&Bovespa, governo, Banco Central, Febraban. Estivemos com Henrique Meirelles, Guido Mantega. Falando em pensar e agir como gigante, uma das preocupações que eu tive foi de aproximar a América Latina da China. A gente estava muito ensimesmado na nossa microrregião. Na assembleia de Miami, no ano passado, pela primeira vez na história da Felaban, convidamos os principais bancos chineses para fazer parte dos painéis. Eles adoraram, começaram a fazer negócios, foram os mais requisitados. Alguns bancos chineses já pediram carta-patente para começar a operar no Brasil, dada a importância que eles dão para o nosso mercado. A gente começa a criar os primeiros vínculos para fazer a região ganhar mais importância.

O sr. agora vai assumir outro posto em alguma instituição?

Creio que minha contribuição foi dada. Tenho muito orgulho de ter participado dessa etapa num período tão crítico. Mas o banco está vivendo um momento muito importante na área de pessoas e na área externa, que vai requerer muito tempo, muita dedicação.

Quais são os planos do Itaú na área internacional?

Temos dois deveres. O primeiro é melhorar a rentabilidade, a eficiência e sedimentar a cultura nos quatro países onde estamos (Chile, Uruguai, Argentina, Paraguai) para conquistar o direito de eventualmente crescer para fora. Na parte não orgânica, o comitê de estratégia do conselho e o comitê internacional consultivo, dirigido pelo Pedro Malan, estão analisando as possibilidades. Posso dizer que nosso pipeline de análise está cheio, os bancos de investimentos batem na nossa porta toda semana. Mas tem uma disciplina para seguir, precisa ter o timing certo.

Que países estão no radar?

Países da América Latina precisam ganhar escala. Mas, sem dúvida, México, Colômbia e Peru são os países que chamam mais atenção – pelo tamanho da economia, pela estabilidade política e de regulação. A aspiração é ser um player global. Mas não se vira um banco global da noite para o dia. Apesar de estarmos entre os dez bancos mais valiosos do mundo, ainda não somos globais. E essa jornada é longa, demora 15 a 20 anos. Tem de ir com muita cautela, muita disciplina, para que não se destrua valor para o acionista e para que a gente não caia em nenhuma soberba, dado o momento em que o Brasil se encontra, que a moeda do Brasil se encontra, que o valor da ação do Itaú Unibanco se encontra. Os analistas de mercado nos cobram muito cuidado. E não adianta você querer comprar um banco. O banco precisa estar à venda.

Mas banco à venda tem, não?

Na América Latina é muito difícil. Tem mais banco à venda onde você não quer, como nos EUA, Europa.

E o que está à venda não é bom.

Comprar banco por um dólar você pode até conseguir. Mas o passivo que você compra é muito grande.

O sr acredita que vai haver concentração bancária na América Latina?

É uma tendência irreversível, ainda mais com esse entorno regulatório. Para os bancos permanecerem rentáveis e ganharem uma certa eficiência, eles vão precisar de escala, de balanços mais fortes.

Falando sobre a sua carreira, quando o sr. fez engenharia, já estava pensando em vir para o banco ou estava seguindo o caminho do Olavo, do Roberto (Setubal)?

Eu nunca tive intenção de trabalhar no Itaú, mas sempre tive vocação para trabalhar no sistema financeiro. Como todo ser humano, tinha pontos fortes e pontos fracos. Os fortes eram a parte de humanas. E tinha alguns gaps na parte de exatas. Quando eu fiz vestibular, meu objetivo foi desenvolver os pontos fracos e alavancar os fortes. Seria muito conveniente fazer administração, arquitetura ou direito. Mas escolhi pegar logo a estrada mais difícil. Porque eu sabia que, quando viesse a trabalhar no sistema financeiro, saberia resolver problemas. Meu sonho era trabalhar no Banco Garantia. Na época, nos anos 90, era o melhor banco de investimentos. E eu não fui aceito na primeira tentativa, fui rechaçado depois de 13 entrevistas.

Quem te rejeitou no Garantia?

Os sócios.

Quem te entrevistou nessa primeira rodada?

Marcelo Barbará, Marcelo Medeiros, José Olympio…

E eles sabiam quem você era?

Sabiam. E eles tinham dúvidas sobre a minha carreira no banco. E eu disse: eu quero ser conhecido pelo meu primeiro nome e não pelo meu sobrenome. Quero construir a carreira pelos meus méritos.

O que eles alegaram?

Que eu não tinha experiência. Posso ter vários defeitos, mas uma das minhas qualidades é a perseverança. Fui buscar um emprego para ganhar a tal experiência, coincidentemente no mesmo prédio do Garantia. Um ano depois, subi na vida (risos), e entrei para o Garantia. Comecei como office boy, na custódia, liquidando cheque, para conhecer o arcabouço todo. Foi uma escola fantástica. Fiquei dois anos, passei por várias áreas. Quando vi que o mercado financeiro mundial estava entrando em crise, decidi fazer um MBA fora. Nesse período, trabalhei no Goldman Sachs em Nova York e Londres.

Por que o sr. não queria o Itaú?

O Itaú, lá atrás, era muito burocrático, tudo muito lento, muito hierárquico, muito militar. O Itaú tinha uma carreira muito fechada, como o Bradesco.

Quando o sr. entrou no banco, deveria ter em mente que poderia fazer carreira até eventualmente assumir o banco. No mercado, o sr. é tido como sucessor natural do Roberto…

Essa especulação com relação a esse assunto de sucessão deve ser tratada com ele, pelo comitê de sucessão e de governança do banco. Cada dia é um dia. O que eu quero é fazer com excelência a minha missão de hoje. A gente não pode prever o futuro. O que me anima muito é estar à frente desse processo de internacionalização do banco.



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